INTERAÇÃO

As práticas de gestão e as coincidências do acaso

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Por Heli Gonçalves Moreira

Sócio-diretor da HGM Consultores

Junho/2006

Nos últimos meses, três grandes empresas clientes, de magnífica projeção no mercado nacional e internacional, requisitaram nossos serviços de consultoria, no sentido de ajudá-las a encontrar soluções para um grave problema de descontrole do clima organizacional em algumas de suas principais unidades operacionais. Todas apresentando sintomas semelhantes como: •Vazio de liderança, não obstante intensos e permanentes programas de treinamento gerencial e de supervisão. •Gestores com comportamentos e atitudes desalinhadas das práticas de gestão participativa, independente de tempo de empresa ou na função. •Insatisfações manifestas dos empregados a despeito da boa relação com a empresa e do reconhecimento dos investimentos sociais. •Ingerência dos sindicatos laborais na gestão operacional, com reflexos de percepção positiva de representação entre os empregados. •Intensificação de ações de órgãos públicos fiscalizadores, decorrentes de ocorrências relacionadas à saúde e segurança dos empregados e ao meio ambiente. Enfim, o pior dos mundos para quem investe e se preocupa significativamente com o clima interno, como fator de sucesso para os seus negócios. Como ”coincidências¹ não existem” e “nada acontece por acaso²”, fatos como estes despertam à atenção. Após a formulação de algumas teses e um trabalho de pesquisa iniciado, identificamos uma causa com uma história bastante recente que, somadas a outras, explica em boa parte os sintomas apontados anteriormente. As pressões que as empresas vêm sofrendo por competitividade e por demandas da sociedade moderna, especialmente em termos de saúde e meio ambiente, as têm obrigado a desenvolver e implementar novos sistemas de gestão, voltados para a qualidade, produtividade, controle de custos, garantias, proteções etc. Investimentos nestas novas atividades de gestão de processos resultaram, como conseqüência, na contratação de verdadeiros exércitos de profissionais altamente qualificados. Estes, por sua vez, motivados pelas demandas de mercado, implementaram em suas empresas, os sistemas e práticas pertinentes, cada um nas suas áreas de atuação. De outra parte, visando atrair e manter seus colaboradores motivados, as empresas desenvolveram ao longo dos anos, com ênfase nos últimos, sistemas de gestão das pessoas, envolvendo práticas participativas, políticas e processos de recursos humanos. Nos casos já trabalhados pela consultoria, foram identificadas inúmeras dezenas de práticas, relacionadas tanto a processos operacionais ou administrativos, quanto a pessoas. E com um agravante: muitas delas com enorme similaridade, tanto nos seus propósitos quanto nos seus conteúdos e metodologias. O detalhe sutil, mas que faz a diferença, é que, tanto as primeiras, quanto às demais, são implementadas, e não poderia ser diferente, sob a responsabilidade das lideranças das áreas operacionais como: produção, manutenção, processos e similares. Duas graves conseqüências decorrem deste fato: A primeira, relacionada à complexidade encontrada pelas lideranças para lidar com o excessivo volume de informações, compromissos e mudanças do mercado, o elevado nível de exigência promovido pelos níveis superiores e a forma como repassar para as respectivas equipes, mantendo-as adequadamente informadas, produtivas e motivadas. A atuação das lideranças funciona como uma comporta que regula o fluxo entre duas realidades, de um lado, a estratégica, voltada para competir e, de outro, a operacional, voltada para produzir e cumprir metas, cada vez mais desafiadoras. A segunda, relacionada à sobrecarga de compromissos cotidianos, impossíveis de serem cumpridos pelas lideranças, mesmo excedendo os horários normais de trabalho, gerando uma concorrência entre as diferentes práticas. No dilema entre a falta de tempo e a obrigação de cumprimento, as lideranças optam pelo atendimento de algumas práticas em detrimento de outras, privilegiando àquelas de maior visibilidade que envolve clientes, legislação e custos, reduzindo ou eliminando as demais, voltadas para as pessoas e que normalmente demandam mais tempo, como as relacionadas à participação e diálogo com os colaboradores. Os primeiros e mais visíveis reflexos já estão sendo percebidos no clima organizacional, como mencionado no início da matéria. Seguramente os próximos reflexos serão percebidos nos custos operacionais. Considerando que internamente nas empresas o assunto envolve conflitos de interesses profissionais e inter áreas, o mesmo deve ser conduzido com cautela, por profissionais capacitados e isentos, iniciando-se por um minucioso mapeamento das diferentes práticas de gestão, seus propósitos, conteúdos, metodologia e tempo demandado das lideranças operacionais. 1.Coincidência: Simultaneidade de dois ou mais acontecimentos. 2.Acaso: Conjunto de causas imprevisíveis e independentes entre si, que não se prendem a um encadeamento lógico ou racional e que determinam um acontecimento qualquer.


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