INTERAÇÃO

O fator experiência: acumulada X repetitiva

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Por Heli Gonçalves Moreira

Sócio-diretor da HGM Consultores

Junho/ 2007.

 

 

Dia desses, uma headhunter de uma consultoria muito conhecida me procurou solicitando indicações profissionais para o preenchimento de uma vaga estratégica de um negociador para uma organização multinacional.

 

Este fato, até certo ponto corriqueiro em nossa profissão, não teria despertado minha atenção, não fora pelo fato de que a minha interlocutora definiu, com muita precisão e objetividade, o requisito experiência, pois a pessoa indicada deve ter vivenciado diferentes situações da mesma atividade, de modo a lhe permitir formular soluções criativas e inovadoras visando à solução de problemas crônicos enfrentados pela organização.

 

A experiência, que é a habilidade, perícia ou prática adquirida com o exercício constante de uma profissão, é também o ato ou efeito de experimentar. Portanto, não há que se confundir constância com repetição. Em Filosofia, experiência representa um conjunto de conhecimentos individuais ou específicos, constituindo aquisições vantajosas acumuladas ao longo do tempo.

 

No exercício da função de Consultor na área trabalhista sindical, tenho observado que uma das profissões que mais propiciam a aquisição de “experiência repetitiva” em prejuízo da “experiência acumulada” é a de negociador trabalhista e sindical, tanto os que representam o trabalho quanto os que representam o capital.

 

Várias são as razões que levam a esta prática distorcida da realidade dos tempos modernos e competitivos em que vivem as organizações. A principal é a falta de “espaço” para o processo da negociação trabalhista, considerando a extensão e o detalhamento da nossa legislação, extremamente paternalista.

 

Quase tudo está previsto na CLT, nas leis complementares, portarias e jurisprudência. Basta olhar para os Acordos e Convenções Coletivas de alguns anos atrás e comparar com as atuais. Se a quantidade de cláusulas não foi mantida, certamente foi reduzida. E mais. Muitas cláusulas são inócuas por repetirem o texto legal, servindo apenas para enganar os menos atentos.

 

A segunda grande causa é a absoluta falta de criatividade, tanto das lideranças sindicais quanto dos negociadores patronais. Quem já teve a curiosidade de comparar as Pautas de Reivindicações dos últimos anos não se surpreenderá ao constatar que algumas são absolutamente iguais.

 

Certa vez o Presidente de uma grande siderúrgica, numa estratégia audaciosa, criticou o líder sindical local, tendo em conta a mesmice da pauta de reivindicações (absolutamente igual às dos anos anteriores), sugerindo que a mesma fosse rasgada e que outra mais atual e realista fosse construída em conjunto entre a empresa, os empregados e o sindicato.

 

A reação do líder sindical foi tão simples quanto espontânea: levantou-se, retirou-se da sala e daquela data em diante evitou, por todos os meios, ter novos contatos com o Presidente da empresa. Não menos sem sentido é a situação do negociador patronal, uma vez que, ano após ano, participa do ritual, que passa pelo recebimento de uma extensa e conhecidíssima pauta de reivindicações, preparação de uma análise exaustiva e detalhada que ninguém se dispõe gastar algum tempo para ler, reuniões intermináveis com o Sindicato, apresentação de uma primeira, de uma segunda e às vezes até de uma terceira proposta final da empresa, até a assinatura do acordo ou convenção coletiva.

 

Vez por outra, alguma mudança neste cenário é proposta, em decorrência de alguma posição mais radical de novos atores, líderes sindicais ou negociadores patronais, voltando tudo à mesmice, pouco tempo depois. É evidente que profissionais que atuam desta forma possuem, na verdade, experiência repetitiva, que não agrega valor e, portanto, não são potenciais candidatos à vaga mencionada no início da matéria.

 

Às empresas que se encontram em situação similar restam apenas duas alternativas:

 

1. Mudar o modelo da negociação coletiva anual, de modo a agregar valor ao processo. Entretanto, isto requer a participação e aceitação das lideranças sindicais, o que parece não ser possível em muitos casos. Este modelo requer um grande investimento conceitual e uma rígida determinação empresarial, de modo a promover o entendimento e amadurecimento do coletivo dos seus empregados diretos e indiretos, como responsáveis pela escolha consciente dos seus dirigentes sindicais, que atendam às expectativas e interesses da comunidade e não que esta se submeta a outras diretrizes e interesses políticos sindicais.

 

2. “Desmistificar” de vez o processo de negociação coletiva, circunscrevendo-o ao âmbito de uma proposta de reajuste salarial anual, próximo ao índice inflacionário e outras cláusulas de menor importância para a relação capital - trabalho. Neste caso recomenda-se que a empresa pratique, de forma espontânea, boas e consistentes políticas de recursos humanos e as capitalize perante seus empregados.


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